¿Por qué algunos problemas de equipo vuelven una y otra vez?

Hay situaciones que resultan demasiado familiares en algunos equipos.

Una decisión que vuelve a demorarse. Una conversación importante que ocurre más tarde de lo conveniente. Dos áreas que vuelven a encontrarse con el mismo desacuerdo. Un tema que termina otra vez en manos del líder porque el equipo no consiguió resolverlo.

Se conversa, se toman decisiones y el problema parece quedar atrás. Pero semanas o meses después, vuelve a aparecer.

Durante muchos años trabajando dentro de organizaciones y liderando equipos, vi situaciones de este tipo más de una vez. Y hay algo que siempre me ha resultado interesante: podemos tener personas competentes, comprometidas y con buenas intenciones y, aun así, encontrarnos repetidamente con resultados que ninguna de ellas busca producir.

Cuando eso ocurre, es natural preguntarnos qué falló. Quizás faltó claridad. Alguien pudo haber actuado antes. Una conversación no ocurrió a tiempo. Una decisión pudo tomarse de otra manera.

Todas esas explicaciones pueden ser válidas.

Pero quizás valga la pena hacernos otra pregunta: ¿resolvimos realmente el problema o resolvimos solamente el último episodio en el que volvió a aparecer?

Cuando resolver funciona, pero no alcanza

Pensemos en una situación bastante común.

Varias áreas necesitan participar en una decisión. Cada una avanza desde su responsabilidad, con experiencia y tratando de hacer bien su trabajo. Sin embargo, cierta información importante llega tarde a la conversación.

Para entonces, la decisión ya avanzó.

Cambiarla cuesta más. Aparecen diferencias, aumenta la presión y el equipo necesita recuperar velocidad. Finalmente, alguien lleva el tema al líder.

El líder interviene, toma una decisión y destraba la situación. El equipo puede seguir adelante.

Y funciona.

Justamente por eso, a veces cuesta ver que detrás puede estar ocurriendo algo más.

Si miramos solamente ese episodio, la intervención fue efectiva. Había una situación que resolver y se resolvió.

Pero imaginemos que unas semanas después ocurre algo parecido. Cambian el proyecto, las personas involucradas o el problema concreto, pero nuevamente cierta información llega tarde, las diferencias aparecen cuando queda poco margen y alguien necesita intervenir para destrabar la situación.

Entonces quizás ya no sea suficiente preguntarnos qué ocurrió esta vez.

Podríamos empezar a preguntarnos cómo estamos llegando, una y otra vez, a situaciones parecidas.

Ahí puede empezar a aparecer un patrón.

No simplemente porque algo se repita, sino porque empezamos a conectar situaciones que hasta ese momento parecían independientes.

Cada función avanza desde su propia experiencia. Algunas interdependencias se integran tarde. Cuando aparecen las diferencias queda menos margen para resolverlas. Aumenta la presión. El tema escala. Alguien interviene y el equipo recupera velocidad.

Cuando lo vemos así, la conversación cambia.

Una respuesta efectiva también puede formar parte del patrón

Hay una idea que me parece especialmente importante cuando trabajamos con equipos: no todo aquello que sostiene un patrón significa que alguien esté haciendo algo mal.

Volvamos al líder del ejemplo.

Quizás hizo exactamente lo que la situación requería. Había presión, una decisión debía tomarse y el equipo necesitaba avanzar.

El punto no es cuestionar su intervención.

Lo interesante aparece si cada vez que surge una diferencia importante necesitamos que el líder intervenga para resolverla.

En ese momento conseguimos una solución. El problema inmediato desaparece y todos podemos seguir trabajando.

Pero si eso ocurre repetidamente, el equipo puede tener menos oportunidades de construir criterios propios para procesar situaciones semejantes.

Por eso, observar un patrón no consiste simplemente en buscar qué comportamiento deberíamos eliminar.

A veces necesitamos entender cómo distintas respuestas, incluso respuestas razonables, se van conectando hasta producir una forma de trabajar que termina repitiéndose.

Y esto también cambia la manera de mirar la responsabilidad.

Mirar el sistema no significa quitar responsabilidad a las personas. Significa reconocer que, cuando trabajamos juntos, también producimos cosas que no pertenecen por completo a ninguno de nosotros.

Una conversación tardía no está separada de las condiciones que hicieron que se postergara. Una escalada al líder tiene una historia previa entre quienes intentaban resolver el tema. Y una decisión que funciona hoy puede influir en la manera en que responderemos la próxima vez.

Por eso un equipo formado por excelentes profesionales puede terminar funcionando de una manera que ninguno de ellos elegiría individualmente.

Conectar lo que normalmente vemos por separado

Hay otra dificultad: en el día a día de un equipo casi nunca vemos el patrón completo.

Vemos situaciones.

El lunes hubo una decisión. La semana siguiente apareció un desacuerdo. Después alguien planteó una preocupación. Más tarde hubo que escalar un tema.

Cada situación tiene protagonistas, circunstancias y explicaciones propias. Y cuando estamos en medio de la operación, nuestra atención está puesta —lógicamente— en resolver lo que tenemos delante.

Solo cuando empezamos a conectar esas situaciones podemos preguntarnos si son hechos independientes o si, en el fondo, pueden estar respondiendo a una misma forma de trabajar juntos.

Los datos pueden ayudarnos. Las conversaciones también. Lo mismo ocurre con aquello que las personas observan y experimentan todos los días.

Pero ninguna de esas cosas, por sí sola, debería convertirse automáticamente en una explicación.

Podemos encontrar señales, construir una hipótesis y después hacer algo que considero fundamental: contrastarla con el propio equipo.

¿Esto se parece realmente a lo que nos ocurre?

¿Qué parte reconocemos?

¿Qué no encaja?

¿Qué podemos estar dejando afuera?

He comprobado que ese momento puede ser mucho más valioso que llegar con una explicación cerrada.

Porque no se trata de decirle al equipo cómo funciona. Se trata de ayudarlo a mirar algo que quizás, mientras estaba concentrado en resolver cada situación, no había podido ver completo.

Cuando un equipo empieza a reconocer su propia manera de producir determinadas situaciones, también cambia la conversación que puede tener sobre ellas.

Eso no significa que el patrón desaparezca.

Pero ahora el equipo puede empezar a verlo.

Una pregunta diferente

No todos los problemas que se repiten responden a un patrón. Tampoco todo patrón tiene una única causa esperando ser descubierta.

A veces un problema es simplemente un problema y hay que resolverlo.

Pero cuando una situación conocida vuelve a aparecer, quizás valga la pena dedicar unos minutos a mirar algo más antes de pasar inmediatamente a la solución.

Resolver lo que está ocurriendo sigue siendo necesario. La diferencia está en agregar una segunda pregunta.

Además de:

¿Qué necesitamos hacer ahora?

podríamos preguntarnos:

¿Qué está ocurriendo entre nosotros para que volvamos a llegar hasta aquí?

Quizás no tengamos una respuesta inmediata.

Y está bien.

Puede que esa sea, justamente, la conversación que el equipo todavía no había tenido.